Create Your Own Countdown

Google

   
  *** İYİLİK İİN KOŞANLARIN YERİ***
  Fujıo CHO
 











Business Biographies:İş Biyografiler:
Fujio Cho Fujio Cho
(1937–) (1937 -)
President and chief executive officer, Toyota Motor Corporation Başkan ve başkan yürütücü subay, Toyota Motor Corporation
Nationality: Japanese. Uyruk: Japonca.
Born: 1937, in Tokyo, Japan. Doğum tarihi: 1937, Tokyo, Japonya.
Education: Tokyo University, law degree, 1960. Eğitim: Tokyo Üniversitesi, hukuk diploması, 1960.
Career: Toyota Motor Corporation, 1960–1966, apprentice and training employee; 1966–1974, Production Control Division; 1974–1984, manager in Production Control Division; 1984–1986, manager in Logistics Administration and project manager in Production Control Division; 1986–1987, manager in Administration; 1987–1988, manager of Toyota North America Project and executive vice president of Toyota Motor Manufacturing USA; 1988–1994, president of Toyota Motor Manufacturing USA; 1994–1996, managing director; 1996–1998, senior managing director; 1998–1999, executive vice president; 1999–, CEO and president. Kariyer: Toyota Motor Corporation, 1960-1966, eğitim ve çalışan çırak; 1966-1974, Üretim Kontrol Bölümü; 1974-1984, Üretim Kontrol Bölümü'nde yöneticisi; 1984-1986, Lojistik Yönetim ve Üretim Kontrol Bölümü'nde proje yöneticisi yöneticisi; 1986 İdaresi -1987, yöneticisi; 1987-1988, Toyota Kuzey Amerika Projesi ve Toyota ABD başkan yardımcısı ve yöneticisi; 1988-1994, Toyota Motor Manufacturing ABD başkanı, 1994-1996, genel müdür, 1996-1998, üst düzey müdürü; 1998-1999, başkan yardımcısı, 1999 -, CEO ve başkanı.
Awards: Manager of the Year, Automotive Hall of Fame, 2001; Honorary Doctorate in Engineering, University of Kentucky, 2002; Top Managers, BusinessWeek , 2003. Ödüller: Yılın Yöneticisi, Şöhret, Otomotiv Hall 2001, Kentucky, Onursal Doktora, Mühendislik Üniversitesi 2002; Top yöneticileri, BusinessWeek, 2003.
Address: Toyota Motor Corporation, 1 Toyota-cho, Toyota, Aichi 471, Japan; http://www.toyota.com. Adres: Toyota Motor Corporation, 1 Toyota-cho, Toyota, Aichi 471, Japonya; http://www.toyota.com.
Fujio Cho was Toyota Motor Corporation's first director of the 21st century. Fujio Cho 21. yüzyılın Toyota Motor Corporation ilk müdürü oldu. Bearing a degree in law, he had joined Toyota in 1960 and quickly became one of the company's top production experts. hukuk diploması Rulman, o 1960 yılında Toyota katılmıştı hızlı bir şirketin üst üretim uzman oldu. He was personally taught by Taiichi Ohno, author of the system of lean production. Cho spear headed Toyota's direct investment in production in the United States from 1988 to 1994 and in 1999 succeeded Hiroshi Okuda as the company's president. Diye. Idi üretim yalın bizzat öğretti tarafından sistem yazarın, Taiichi Ohno of Cho 1994 Amerika Birleşik Devletleri 1988 yılında üretime doğrudan yatırım başlı mızrak's Toyota ve 1999 yılında başkan şirketin başarılı Hiroshi Okuda gibi. Under Cho's leadership Toyota became the number-two automotive company in the world and led the industry in the use of hybrid technology and advanced production techniques. Cho liderliği Toyota altında iki numaralı otomotiv şirketi dünyada oldu ve hibrid teknolojisi ve ileri üretim tekniklerinin kullanımı sanayi açtı.
Ohno's Star Pupil: a Law Graduate Learns the Tps Ohno Yıldızı Pupil: Kanunu Lisansüstü Tps öğrenir
Fujio Cho was born in Tokyo in 1937. Fujio Cho Tokyo'da 1937 yılında doğdu. He entered Tokyo University in the mid-1950s, where he studied law—an unlikely discipline for a future industrialist . O, gelecek için bir disiplin girilen Tokyo Üniversitesi'nde orta olası o okudu hukuk-an 1950, sanayici . He graduated in 1960 at the age of 23 and began working for Toyota that same year. 1960 yılında 23 yaşında mezun oldu ve Toyota için aynı yıl çalışmaya başladı. He became a member of the Toyota corporate family through "adoption," not birth, as had been the case for his predecessor, Shoichiro Toyoda . O, Toyota şirket oldu üyesi "ile aile evlat edinme" değil doğum, önceki davasını için olduklarımı oldu Shoichiro Toyoda .
Cho might have remained a minor administrative official in the provincial Japanese company had it not been for Dr. Taiichi Ohno, who would dramatically change the destinies of both Cho and Toyota. Cho il Japon şirket küçük bir idari resmi kalmış olabileceği kimin dramatik hem Cho ve Toyota kaderini değiştirecek Dr Taiichi Ohno için olmamıştı. Ohno became one of the most revered men in Japan through his formulation of the theory and practice of lean production. Ohno biri Japonya'da en çok saygı erkeklerin teorisi ve yalın üretim uygulamaları kendi formülasyonu sayesinde oldu. In the 1950s and early 1960s Toyota was struggling to make trucks and cars only for the Japanese home market. 1950'ler ve 1960'ların başında Toyota'nın kamyon ve otomobil yapmak için Japon pazarında sadece boğuşuyordu. Eiji Toyoda, the then highest ranking member of the founding family, dreamed of making Toyota a global company and of marketing passenger cars in America. Eiji Toyoda, kurucu ailenin sonra en yüksek rütbeli üye, Toyota yapma hayal bir dünya şirketi ve Amerika'da binek pazarlama. The company, however, was not ready: Toyota vehicles were shoddy and underpowered. Şirket, ancak hazır değildi: Toyota araçlar vardı kalitesiz ve yeterince güçlü. Ohno devised a plan for cost-effective production, wherein if the assembly process could be perfectly timed, there would be no need to worry about accumulating expensive inventories. Ohno, neyin varsa montaj işleminden mükemmel zamanlanmış olabilir maliyetli üretim için bir plan gerek yoktur pahalı stoklar birikiyor dert olacaktır. Shoichiro Toyoda, the future heir to the company and the second cousin of Eiji, adopted this procedure in the production division and combined it with a systematic quality-control program. Shoichiro Toyoda, şirket gelecek varisi ve Eiji ikinci kuzeni üretim bölümünde bu prosedür benimsenen ve sistemli bir kalite kontrol programı ile birlikte.
By the time Cho was rotating through the company as an apprentice, the outlines of the Toyota Production System (TPS) were in place. Cho şirket aracılığıyla çırak olarak dönen oldu zaman, Toyota Üretim Sistemi (TPS) özetliyor yerinde idi. It worked clumsily at first, but the number of defects on the assembly line soon dropped sharply. Bu beceriksizce ilk başta işe yaradı, ancak montaj hattında kusurların sayısını yakında hızla düştü. Toyota cars were first marketed in America in the mid-1960s. Toyota arabalar ilk Amerika'da 1960'ların ortalarında satışa çıkarılmıştır. Cho was posted to the Production Control Division in 1966, just as the Toyota Corona began selling in America. Cho Üretim Kontrol Bölümü için 1966 yılında, tıpkı Toyota Corona Amerika'da satmaya başladı gönderilmiştir. There he was thoroughly trained by Ohno, who became his personal mentor. Orada iyice Ohno, kendi kişisel rehber oldu tarafından eğitildi.
Ohno made a deep impression on Cho, who become a manager while still in his early 30s. Ohno Cho, bir yönetici olmak üzerinde derin bir etki yaptı ise onun erken 30s hala. Ohno schooled Cho through lectures, study groups, and hands-on sessions in the factories of Toyota City. Ohno konferanslar aracılığıyla Cho evde eğitim, çalışma grupları ve hands-Toyota City fabrikalar oturumlarında üzerinde. Most relevantly he taught Cho the three formulas that were the essence of the TPS : First, top managers needed not only to believe in the system but to convey their commitment to lower-level employees. En relevantly o vardı özünü öğretti üç formüller Cho TPS : Birincisi, üst yöneticiler çalışanları gerek yoktur sistem inanmak sadece seviye-daha düşük bağlılık ancak iletmek onların. Second, everyone down to the most menial Toyota worker had to fully participate. İkincisi, herkes aşağı en adi Toyota çalışana tamamen katılmak zorunda kaldı. Finally, the system needed to be internalized by all employees, who were to be dedicated to its kaizen , or constant improvement and ever-increasing efficiency. Son olarak, sistem olduğunu, çalışanların bütün olarak içselleştirilmiş gereksinim duyduğu için verimliliğin artırılması-ever olmak adanmış olan kaizen, ya da sürekli gelişmeye ve. Cho was given the duty of sharpening the administrative side of the TPS. Cho TPS idari yan netlik görevi verildi.
The system was designed to keep inventories as lean as possible through "just-in-time" delivery. Sistem stokları tutmak için tasarlanmış mümkün just-in-time "yoluyla teslim yalın. Parts arrived on the assembly line just as they were needed, a process that required constant communication between dealer, factory, and supplier. Parçalar montaj hattı tıpkı, satıcı, fabrika arasında sürekli iletişim gerekli bir sürecin gerekli olduğunu da geldi ve tedarikçi. In his zeal to keep inventories lean Cho initially engaged in American-style short-term thinking. Onun içinde gayret düşünme dönemine devam stoklar barınağa kısa Cho başlangıçta uğraşan Amerikan tarzı. When Japan was mired in a recession in 1974, Cho cut inventory to the bone and proudly showed the results to Ohno. Ne zaman Japonya idi mired bir de durgunluk 1974 yılında, Cho ve kemik kesilerek envanter gururla Ohno sonuçlar gösterdi. Ohno, according to Micheline Maynard in her book The End of Detroit , exploded: "Are you stupid? We are going to be in a boom. We will need more inventories, not less!" Ohno, Micheline göre için Maynard End kitap ona Detroit patladı: "aptal mısın sen? Biz seren bir olmak için gidiyorum. Daha az olmayacak ihtiyaç daha envanterleri!" (2003). (2003).
Through his humiliation at the hands of Ohno, Cho learned—and would never forget—to look forward to future trends, not back to past or present economic situations. Onun sayesinde aşağılanma Ohno el at, Cho durumları öğrendim-ekonomik mevcut veya ve geçmişe olur-asla unutma bak ileri geri gelecek trendleri değil. Another important lesson that Ohno impressed upon Cho was that kaizen applied to companies and individuals alike; a good professional was ever in need of improvement. Bir başka önemli ders Ohno Cho üzerine etkilendim benzer olduğunu bireylerin şirketlerin kaizen uygulanan ve, iyi bir profesyonel gelişme oldu ihtiyacı hiç. Ohno also taught Cho that the TPS was more than just a system: it became, in fact, the guiding philosophy for the entire Toyota firm. Ohno ayrıca TPS oldu Cho öğretti daha adil bir sistem daha: bu, aslında oldu, tüm Toyota firması için yol gösterici felsefesi. Cho continued to manage production and apply his lessons so effectively that he was put in charge of logistical management by 1984. Cho üretim yönetmek devam etti ve çok etkili o lojistik yönetimi sorumlu 1984 tarafından konulmuştur onun dersleri geçerlidir.
Fujio Cho, American Corporate Citizen Fujio Cho, Amerikan Kurumsal Vatandaş
More than any other major Toyota official Cho would be shaped by his American experience, of which he was destined to have plenty. Başka önemli Toyota resmi Cho fazla kendisinin bol olması mukadder onun Amerikan tecrübesi tarafından şekillendirilmiştir olacaktır. The then president Shoichiro Toyoda was so impressed with Cho that he appointed him as general manager of Toyota Motor Manufacturing USA. Daha sonra başkan Shoichiro Toyoda böylece Cho ile yaptığı Toyota ABD genel müdür olarak onu tayin etkilendim. When the company decided to open its first North American plant in Georgetown, Kentucky, Cho was sent to America to manage it. Ne zaman şirket Georgetown ilk Kuzey Amerika tesisi açmaya karar verdi, Kentucky, Cho Amerika'ya onu yönetmek için gönderildi. The plant opened in May 1988; Cho considered this to be the beginning of Toyota's globalization. Bitki May 1988 açıldı; Cho Toyota küreselleşmenin başlangıcı olarak dikkate aldılar. He directed operations at the plant, which was tremendously successful, until his return to Japan in 1994. O müthiş başarılı oldu tesisi, 1994 yılında Japonya'ya döndükten kadar operasyonlarını yönetti.
Cho brought to America the same management style that he had practiced in Nagoya and Toyota City. Cho Amerika'ya aynı yönetim tarzı o Nagoya ve Toyota City uygulanan vardı getirdi. He walked the shop floor and stared for many minutes at the assembly line, asking questions of and listening to answers from Kentuckians as easily as he had with Japanese. O atölye yürüdü ve montaj hattı birçok dakika baktı, sorular sorarak ve dinleme Kentuckians gelen yanıtlar kolayca o Japonca ile olduğu gibi. Despite his lack of an engineering degree, Cho gradually acquired a thorough practical knowledge of the mechanics of cars and trucks as well as of the buying habits of Americans. bir mühendislik derecesi onun olmamakla birlikte, Cho yavaş yavaş yanı sıra Amerikalıların satın alma alışkanlıkları otomobil ve kamyon mekaniğinin tam bir pratik bilgi aldı. One lesson became very important to him: Americans, he discovered, wanted Japanese quality—especially Toyota quality. Bir ders çok ona önem kazandı: Amerikalılar, o keşfetti, Japon kalite özellikle Toyota kalitesi istedim. The oil embargo and consequent rises in gas prices in the 1970s and 1980s persuaded many boomers and yuppies to abandon Detroit-produced automobiles in favor of more reliable, fuel-efficient Corollas and Camrys. 1970'li yıllarda petrol ambargosu ve doğal gaz fiyatlarındaki sonuçta yükselir ve 1980'lerde Detroit-lehine otomobil üretilen terk etmek çok boomers ve yuppies ikna daha güvenilir, yakıt tasarruflu Corollas ve Camrys. Americans also wanted to know that the Camrys made in Georgetown were every bit as good and reliable as those made in Japan. Amerikalılar ayrıca Camrys Georgetown yapılmış gibi her bit olduğunu bilmek istiyordu iyi ve bu Japonya'da yapılan kadar güvenilir. In an interview with Hiroshi Hirai in the Yomiuri Shimbun , Cho recalled, "I told workers that US consumers would say, 'I want a Camry made in Japan,' if the quality of our cars was worse than those made in Japan" (October 27, 2003). Ben, 'demek tüketicilerin istiyorsunuz ABD söyledim çalışanları istediğim bizim Camry yapılan Japonya, eğer kaliteli otomobil oldu kötü Ekim den bu Japonya'da yapılan "(I Hiroshi söyleşide bir" Shimbun Hirai Yomiuri içinde Cho hatırlıyordu, 27, 2003).
Cho would not be disappointed by his American charges. Cho Amerikalı ücretleri hayal kırıklığına olamazdık. The Kentucky plant began manufacturing Camrys, which Cho had been in charge of turning out at the Tsutsumi plant in Toyota City since 1986. Kentucky bitki Cho Toyota City'de Tsutsumi fabrikasında 1986 yılından bu yana dönme sorumlu olduğunu imalat Camrys başladı. Producing the popular, reliable Camry in the United States would be much less risky than producing an unknown make. Üreten popüler, güvenilir Camry Amerika Birleşik az çok olacaktı riskli hale bilinmeyen üreten bir daha. American consumers proved just as loyal to American-made Toyotas as they had to imported ones, soon opening the way for additional American Toyota plants. onlar ithal olanlara, yakında ek Amerikan Toyota bitkiler için yol açma olduğu gibi Amerikalı tüketiciler gibi Amerikan yapımı Toyotas sadık oldu. Both Toyota and Cho were very much honored and respected for the prosperity the company's success brought to Georgetown. Hem Toyota ve Cho çok onur ve refah şirketin başarısı için Georgetown getirilen saygı edildi. The company was regarded as an outstanding corporate citizen, and in 2002 Cho was awarded an honorary doctorate in engineering by the University of Kentucky. Şirketin olağanüstü bir kurumsal vatandaş olarak kabul edilmiş ve 2002 yılında Cho University of Kentucky tarafından mühendislik fahri doktora verildi.
No sooner did Cho return to Japan than he was introduced to his next mentor, the new Toyota president Hiroshi Okuda. Henüz erken Japonya'ya daha onun yanında akıl hocası sunuldu Cho geri yaptım, yeni Toyota Başkanı Hiroshi Okuda. Okuda was hired in 1995 because no qualified member of the Toyoda family could be found. Toyoda ailesinin hiçbir nitelikli üye bulunamadı çünkü Okuda 1995 yılında işe alındı. Cho continued to serve as senior managing director as he had for Okuda's predecessors. Cho o Okuda's öncekiler için yaptığı gibi kıdemli genel müdür olarak hizmet vermeye devam etmiştir. Okuda proceeded to shake up Toyota to ward off the potential threat from Honda, warning Cho that Toyota suffered from "Big Company Disease." Okuda Honda potansiyel tehdidi önlemek için Toyota silkelemek, bunun Toyota Büyük Firma Hastalığı "zarar Cho uyarı devam etti." He impressed upon Cho the need to hire younger, more creative board members and make Toyota a less formal, more open company. O Cho üzerine genç, daha yaratıcı yönetim kurulu üyeleri ve Toyota daha az resmi, daha açık şirket yapmak kiralamak gerekiyor etkiledi.
From Okuda, Cho would learn that cars needed to be designed more quickly and with more freedom given to the designers at the production stage. Okuda itibaren, Cho, arabaların daha hızlı ve daha fazla özgürlük tasarımcıları için üretim aşamasında verilen tasarlanmış gereken öğrenecekti. Toyota was too centralized a company; head officers needed to meddle with designers in the conceptual, not the production stage. Toyota şirketi olarak çok merkezi bir kafa memurları için gerekli karışmam tiyatro ile tasarımcılar kavramsal değil. Sometimes, Toyota could be too centralized for its own good. Bazen, Toyota da kendi iyiliği için merkezi olabilir. Okuda warned Cho that Toyota could one day suffer the fate of American car companies if it lost its awareness of the demands of kaizen for perpetual self-evaluation and improvement. Okuda iyileşme ve farkındalık talepleri değerlendirmeye kendini sürekli ve kaizen için kayıp uyardı firmalar eğer aracın Amerikan kader acı Cho ki Toyota bir gün. The growing competitors Honda and Nissan were small, but they were lean, trendy , and slowly gaining ground. Artan rakipleri Honda ve Nissan küçüktü, ama onlar, yağsız edildi trendy ve yavaş yavaş zemin kazanıyor.
Okuda left Cho in charge of Toyota's all-important North American operations. Okuda Toyota'nın tüm önemli Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu Cho bıraktı. The TPS was further refined while Toyota captured 10 percent of the world automotive market and closed in on Ford's number-two global position. Toyota dünya otomotiv pazarının yüzde 10 esir iken ve Ford'un iki numaralı küresel pozisyon kapalı TPS daha rafine oldu. The company ambitiously set the goal of dethroning General Motors by 2010 and becoming the world's first truly global automaker. Şirket hırslı 2010 yılında General Motors dethroning ve dünyanın ilk gerçek küresel otomobil olma hedef olarak belirlemiştir.
Cho's Vision for the New Century Yeni Yüzyıl için Cho Vizyonu
In 1999 Okuda retired, and Cho became the second consecutive nonfamily Toyota president. Cho ikinci kez nonfamily Toyota başkanı oldu 1999 Okuda emekli olarak, ve. Cho accelerated the pace of growth that had been set by Okuda. Cho Okuda tarafından belirlenen olmuştu büyüme hızının hızlandırdı. In the first three months of 2003 Toyota upstaged Ford in global unit sales for the first time. 2003 Toyota yılının ilk üç ayında ilk kez küresel birim satış Ford upstaged. Much of the credit was given to Cho, who now attracted much media attention. Fortune described Toyota as the most respected company in the world, and BusinessWeek wondered in the title of a November 17, 2003, article, "Can Anything Stop Toyota?" Çok kredi dikkatini medya kadardı verilen Cho çekti, şimdi. Fortune dünyanın en saygın bir şirket olarak tanımlanan Toyota ve BusinessWeek ", madde 2003 merak başlığı ile 17 Kasım Can şey Stop Toyota?"
While the country of Japan remained in a seemingly endless recession and Japanese management in general was criticized, Cho presided over a company awash in cash reserves and still reaping enormous profits. genel ülke iken de görünüşte Japonya kaldı bir sonsuz durgunluk ve yönetim Japon eleştirildi, Cho şirket başkanlık üzerinde çalkalanıyor kar nakit rezervleri ve muazzam hala hasat. Writers no longer talked about the Japanese Miracle but of the Toyota Miracle, for which Cho was given his fair share of the credit. Yazarlar artık Japon Mucizesi ama Toyota Miracle, hangi Cho kredi onun adil pay verildi hakkında konuştuk. When asked by Hisashi Kitahara in the Yomiuri Shimbun what the secret of the Toyota Miracle was, Cho pondered for a long time, then gave an astonishing reply. Ne zaman Cho Hisashi sordu tarafından Kitahara içinde Yomiuri gizli Shimbun ne Toyota Miracle oldu zaman uzun düşündü için, o an verdiği şaşırtıcı cevap. Instead of spouting out a long lecture on kaizen or lean production, Cho reduced the essence of Toyota to the ability of its workers to stop the assembly line when the situation demanded, resulting in a total absence of defective cars: "It is that our employees should be courageous enough to bring the production process to a halt, if necessary" (December 3, 2003). Yerine spouting üretim kaizen veya yağsız üzerinde uzun bir ders, Cho araçların kusurlu olmaması toplam kurul Toyota özü azaltılmış durdurmak için yeteneğini kendi işçilerine satır talep, ortaya çıkan durum: "Öyle ki çalışanlarımızın yeterli bir sakatlık üretim süreci getirmek için cesur olmalı, gerekli "(3 Aralık 2003) eğer.
Cho was much more affable , personable, and low-key than the blunt-spoken Okuda. Cho daha vardı çok nazik , cana yakın ve düşük anahtar Okuda daha küt konuşuluyor. He was, however, no less determined to realize the company vision of capturing 15 percent of the world vehicle market by 2010 and dethroning GM. Ancak, hiçbir 2010 yılına kadar dünya araç pazarının yüzde 15'i yakalayan ve GM dethroning şirket vizyonu gerçekleştirmek için kararlı azdı. Cho told Alex Taylor III of Fortune that the 15 percent goal was less a fixed target than a vision to motivate Toyota employees to adhere to kaizen : "When you achieve an objective, you strive to reach the next objective" (December 8, 2003). Cho kaizen Toyota çalışanlara uygun söyledim Alex Taylor III motive yüzde 15 hedefi oldu Fortune Bunun için vizyon daha hedef sabit bir daha: "Ne zaman hedefe ulaşmak bir, sen çabalıyoruz ) 2003 8 Aralık ulaşmak sonraki hedefi "( . One of Cho's favorite slogans was "Beat Toyota." Bir Cho favori sloganların "Beat Toyota oldu."
Cho had a formidable task ahead of him. Cho önündeki zorlu bir görev vardı. In order to achieve his stated goal, he would have to sell over nine million cars and trucks against very stiff competition. Bu onun belirtilen hedefe ulaşmak için, o dokuz milyon otomobil ve kamyon üzerinde çok sert rekabete karşı satmak zorunda kalacaktı. The potential markets of India and China would not yet be large enough to absorb this production; thus, Toyota's new market would have to come mainly from America and partly from Europe. Hindistan ve Çin potansiyel pazarlar henüz yeterince üretim emmek için büyük olmaz, bu nedenle Toyota'nın yeni pazar ağırlıklı olarak Amerika ve Avrupa'da kısmen gelen gerekecekti. To compete in those markets, Cho needed to address the issues of styling and image. söz konusu pazarlarda rekabet edebilmek için, Cho tasarım ve görüntü sorunlarını gidermek için gerekli. Many found Toyotas to be reliable but a growing number of young, upscale Japanese were turning to the flashy new models marketed by Nissan and Honda. Birçok bulundu Toyotas ama güvenilir olmak dönüm olduğunu, giderek artan sayıda Japon lüks, genç gösterişli yeni modeller Honda ve pazarlanan tarafından Nissan. Cho, worried about Toyota's aging consumer base, felt that the company's cars lacked sex appeal: "Our salespeople are not 100 percent satisfied with styling," Cho said in Fortune (December 8, 2003). Cho, temel tüketici endişe Toyota yaşlanma, temyiz hissettim o şirketin seks arabalar yoktu: "Bizim satış temsilcileri styling ile değil memnun yüzde 100" Cho) dedi Fortune (8 Aralık, 2003. Consequently, he hired the British-born designer Simon Humphries. Sonuç olarak, İngiltere doğumlu tasarımcı Simon Humphries kiraladı.
Cho knew that his company was a centralized bastion of traditionalist conformity rooted in the culture of Nagoya, not cosmopolitan Tokyo. Cho merkezi biliyordu yaptığı bir şirket olduğunu burç uygunluk gelenekçi Nagoya kültüründeki kökleri değil, kozmopolit Tokyo. As such, he believed that his team could not design smart, global cars while ensconced in Toyota City. Bu, o Toyota City ensconced ederken ekibinin akıllı, küresel otomobil tasarım değil inanıyorlardı gibi. Thus, he began to decentralize the design process. Böylece, o başladı desantralize tasarım süreci. Toyota teams located in France and Southern California competed with those in Japan for the best designs. Toyota takım Fransa'da bulunan ve Güney Kaliforniya bu Japonya'nın en iyi tasarımları ile yarıştı. They produced the Toyota Scion, which was geared to appeal to defecting, young, urban Japanese consumers who might have otherwise been tempted to buy Hondas. Onlar genç, aksi Hondas satın almak için cazip olabilir kentsel Japon tüketicilerin iltica için Toyota Scion, itiraz yönelik olarak üretilmektedir. Recognizing that the somewhat boxlike compact was something of a gamble, Cho intended to first try out the Scion in California in 2003 and then across the United States in 2004. Bu biraz boxlike kompakt bir kumar bir şey oldu farkında Cho ilk olarak 2003 yılında California Scion denemek ve daha sonra 2004 Türkiye genelinde tasarlanmıştır. Within a year or two the appeal of the car would be reviewed to determine if sales could reach 100,000. bir veya iki yıl arabanın içinde itiraz satış 100.000 ulaşabilir olmadığını belirlemek için incelenecek.
Cho recognized that engineers and other "car people" alone could not make and sell the vehicles that would push Toyota to number one in the industry. Cho bu mühendisler ve diğer "araba insanlar" tek başına yapamadı ve bir numara ile sektöründe Toyota itmek istiyorsunuz araç satmak tanıdı. While the safety features, transmission, mileage , and engine were all important, so were the style and total image of the vehicle. , Birlikte güvenlik özellikleri, iletim kilometre ve motor önemli olan tüm, bu nedenle araç vardı tarzı resim ve toplam. Cho knew that he needed to sell all of those aspects in a single vehicle. Cho onun tek bir araçta bütün bu yönleri satmak gerektiğini biliyordu. In addition he wanted Toyota to occupy the leading edge in the sustainable car culture that he and others such as Edouard Michelin and his former superior Shoichiro Toyoda, who had become president of Keidanren, had talked about. Ayrıca o gibi diğer kültür ve o araba kenar sürdürülebilir istedim Toyota yol açan işgal Edouard Michelin ve eski üstün Shoichiro Toyoda, Keidanren başkanı olmuştu, söz vardı. The Japanese government provided an extra incentive by setting a deadline by which all Japanese companies would have to be producing cars that used hydrogen and/or electric power. Japon hükümeti ekstra sağlanan bir teşvik bir ayar ile son hangi bütün Japon şirketleri ve hidrojen kullanılan, arabaların cekti var üreten olmak ve / veya elektrik. Having huge resources in capital, research, and development, Cho took the lead in marketing the Toyota Prius, one of the world's first hybrid cars. , Sermaye, araştırma devasa kaynaklar olması ve geliştirme, Cho Toyota Prius, dünyanın ilk hibrid otomobil pazarlama yer aldı. Detroit was several years behind when the Prius was unveiled; the car soon began selling better in America than in Japan. Detroit birkaç yıl Prius açıldı zaman arkasındaydı; araba yakında Amerika'da Japonya'da daha iyi satmaya başladı. Cho, encouraged, set plans to sell 300,000 hybrids worldwide by 2005. Cho, teşvik, plan 2005 yılına kadar 300.000 melez dünya çapında satmak için ayarlayın. In October 2003 he began selling the second-generation Prius in the United States; by the autumn of 2004 he planned to unveil the hybrid Lexus RX330. Ekim 2003 yılında ABD'de ikinci nesil Prius satmaya başladı; 2004 o melez Lexus RX330 açıklamayı planladığı sonbahara.
The Gaijin of Toyota: Hiring Americans Toyota Gaijin: Amerikalılar Hiring
Cho perceived that North America would remain absolutely paramount to the success of his company. Cho Kuzey Amerika kesinlikle onun şirketin başarısı için her şeyden kalacağını algılanmaktadır. In 2002 and 2003 Toyota sold more vehicles there than in Japan, amounting to almost 80 percent of total worldwide profits. 2002 ve 2003 Toyota orada Japonya dışında, toplam dünya çapında kar neredeyse yüzde 80'i tutarında daha fazla araç sattı. Moreover, America was his key test market. Ayrıca, Amerika onun önemli bir sınav pazar oldu. If a car, truck, or sport-utility vehicle ( SUV ) sold well there, Cho and his colleagues could confidently sell it in Japan and around the world as well. (Eğer bir araba, kamyon, ya da spor-Yeni araç SUV ) ve satılan iyi orada Cho, meslektaşları Japonya verebilecek satmak güvenle ve dünyada da. The Lexus had first been introduced in America. Lexus ilk Amerika'da ortaya olmuştu. In beginning to surpass US automotive companies on their home ground, Cho increasingly marketed Toyota Motor Corporation USA as an American company. onların ev zemin ABD otomotiv şirketlerinin aşmak için Başlangıçta, Cho giderek bir Amerikan şirketi olarak Toyota Motor Corporation USA pazarlanmaktadır. In June 2003 he promoted James Press to be sales and marketing manager and Gary Convis to be in charge of manufacturing; the presence of two American gaijin —a derogatory Japanese term for foreigners—among Toyota's top executives was unprecedented. 2003 yılında Haziran o imalat sorumlu olmak terfi James Press olmak satış ve Convis Gary ve yöneticisi pazarlama; dönem için Japon varlığının iki Amerikalı Gaijin bir küçültücü yabancılar-Yöneticiler arasında Toyota'nın üst görülmemiş idi.
Cho had no problem with the hiring of these gaijin , considered it to be a wise business strategy; he noted in Fortune , "Toyota has been globalized step by step. We are trying to introduce American elements into the company " (December 8, 2003). Gaijin; iş stratejisinin bir olmak onu kabul bilge var o Toyota "kaydetti yılında Fortune edilmiş küreselleşmiş adım adım Cho vardı hayır bunların işe bir sorun olabilir. Biz 2003, içine unsurları tanıtmak Amerikalı için çalışan şirket" (8 Aralık ). Cho began to Americanize the Toyota management system as well, although Convis and Press were not the ones in charge of Toyota's American branch. Convis ve Basın Toyota Amerikan şube sorumlu olanlar değildi rağmen Cho de Toyota yönetim sistemi amerikalılaştırmak başladı. That role fell to the blunt-spoken Yoshi Inaba, a marketer, not an engineer; under Inaba, the American Toyota was slowly moving away from consensus management and toward more rapid decision making. Bu rol küt konuşulan Yoshi Inaba, bir pazarlamacı değil, bir mühendis düştü; Inaba altında, Amerikan Toyota yavaş yavaş bir fikir birliği yönetim hareketli ve daha hızlı karar verme yönünde.
Cho only took Americanization so far. Cho sadece şimdiye kadar amerikalılaştırma aldı. He was not Carlos Ghosn , the French Brazilian who took over Nissan, and Toyota was not Nissan. O değildi Carlos Ghosn , Fransız Nissan Brezilyalı devraldı kimdir ve Toyota Nissan değildi. Where Ghosn slashed a number of jobs at his then-struggling firm, Cho found no need to do so. Ghosn onun o sırada mücadele firmasında iş bir dizi savurdu Nerede, Cho gerek bunu bulundu. For Cho, lifetime employment was not only sustainable in a solvent company with sales worth ¥8 trillion but essential to the continued success of kaizen . Cho için, ömür boyu istihdam bir oldu sürdürülebilir tek değil solvent şirket değer ile satış ¥ 8 trilyon ama gerekli kaizen devam başarı için. Cho believed that the jettisoning of lifetime employment in many other Japanese companies was a serious danger to the social stability of his country. Cho ki ömür boyu istihdam diğer birçok Japon şirketlerinde jettisoning inanılan ülkesinin sosyal istikrara ciddi bir tehlike idi. Layoffs were a dishonorable practice that Toyota would only consider as a last resort. Işten çıkarmalar bir edildi onursuz uygulamalarımız, Toyota'nın çare olur son bir tek düşündüğü gibi.
Cho maintained a corporate culture that was still highly conservative by Japanese, let alone American standards. Cho hala çok Japonlar tarafından muhafazakâr bir kurum kültürü yapılmaktadır, yalnız Amerikan standartları sağlar. Toyota remained centralized and hierarchical and in many ways was the most "Japanese" of major Japanese companies. Toyota kaldı ve merkezi hiyerarşik ve şekillerde çok oldu en "şirketleri Japonca" önemli. Nissan, with its new lean structure and French manager, wanted to be aggressive; Toyota, with its commanding position, did not. Nissan, yeni yağsız yapısı ve Fransız yöneticisi ile saldırgan olmak istiyordu; Toyota'nın, onun komutanı konumu ile, olmadı. As a giant company that had conquered Chrysler, overtaken Ford, and was setting its sights on General Motors, Toyota had no desire to risk a direct confrontation with Detroit. Chrysler, Ford geçildi fethettikleri dev bir şirket, ve As General Motors üzerindeki manzaraları batıyordu, Toyota istemiyoruz Detroit ile doğrudan çatışma riski vardı. Cho proceeded carefully. Cho dikkatle devam etti.
Cho continued to dedicate himself to the principles of lean production and kaizen that he had learned at the feet of Ohno, whom he quoted consistently. Cho sürekli alıntı diye ilkelerine devam ayırmanız kendini yalın Ohno ayakları olarak öğrenmiş üretim ve kaizen görmüştü. In order for the long-term goals that the company had set to be accomplished, the TPS would have to become ever more nimble and efficient. yerine getirilmesi sırası için uzun vadeli hedefler batmıştı şirket olduğunu, TPS zamankinden olmanız olabilir var çevik ve verimli. While Cho and his company were well ahead of most of the competition, they refused to become complacent . rekabet ederken Cho ve onun şirketi olduğunuzu en iyi önde, onlar olmayı reddetti memnun . Cho knew that in the 21st century consumer wants would be shifting more rapidly than ever; Toyota would need to be able to shift just as rapidly to meet those wants. Cho bu 21. yüzyıl tüketici isteyebilir daha hızlı zamankinden daha kaydırması olacaktı; Toyota gibi hızla bu karşılamak için vardiya muktedir gerekir istiyor biliyordu.
Cho gave a high priority to the application of information technology in upgrading the TPS. Cho bilgi teknolojisinin uygulamaya TPS yükseltme yüksek bir öncelik verdi. New models could be developed and their production processes computer generated at the very same time. Yeni modeller ve geliştirilebilir üretim bilgisayar çok aynı anda işler. By 2004 some Toyota plants were using a new technique that allowed them to hold vehicle bodies on assembly lines with one rather than three supports. 2004 yılı itibariyle bazı Toyota bitkiler onları bir yerine üç daha destekler ile montaj hatları üzerinde organları araç tutmak için izin yeni bir tekniği kullanıyordu. The streamlined Global Body Line production process made it possible to switch from one model to another on a single line, permitting Cho to place more robots at any given line location. Aerodinamik Global Body Line üretim süreci mümkün bir model diğerine tek bir satırda, Cho herhangi bir satır yerde daha robotlar yere izin geçiş yaptı. It would soon be possible to custom produce a Lexus , a truck, an SUV, a Camry, or a Prius on the same line on the same day at any plant in the world. Bu istiyorsunuz üretmek mümkün yakında özel olarak Lexus , bir Camry veya Prius aynı çizgi dünyanın herhangi bir bitki günü aynı SUV, bir kamyon, bir. This would give Toyota an enormous advantage over less flexible competitors who would constantly have to retool or shift production to other plants to meet customer demand. Buna verecek sürekli rakipleri karşısında daha az esnek vermek avantaj Toyota muazzam bir yeniden teçhiz veya talep müşteriye vardiya üretim karşılamak için diğer bitkiler.
Through his example of implementing selective Americanization while remaining deeply Japanese, Cho led the way to a new and revived Japanese management/production model. seçici amerikalılaştırma uygulama onu örnek sayesinde derin Japon kalarak, Cho yeni ve canlanan Japon yönetim / üretim modeli yol açtı. In contrast to the business writers of the 1990s, scores of whom were pronouncing the death of that Japanese model, the ongoing success of Cho inspired the 2004 book by Jeffrey K. Liker lauding The Toyota Way . Cho başarısı, devam eden modelde kontrast Japon iş bu ölüm telaffuz yazarların 1990'ların kime edildi puanları, Way lauding Toyota kitap ilham 2004 Liker tarafından Jeffrey K..
Sources for Further Information Ayrıntılı bilgi için Kaynaklar
Bremner, Brian, and Chester Dawson, "Can Anything Stop Toyota?" BusinessWeek , November 17, 2003, pp. Bremner, Brian ve Chester Dawson, "Can şey Stop Toyota?" BusinessWeek, Kasım 17, 2003, pp. 115–120, 122. 115-120, 122.
Dawson, Chester, et al., "The Americanization of Toyota," BusinessWeek , April 15, 2002, pp. Dawson, Chester, et al. "Toyota amerikalılaştırma," BusinessWeek, 15 Nisan 2002, ss. 52–54. 52-54.
Hirai, Hiroshi, "Toyota Boss: Competition Spirit Key to Success," Yomiuri Shimbun (Tokyo), October 27, 2003. Hirai, Hiroshi, "Toyota Boss: Yarışma Spirit Başarı Anahtarı" Yomiuri Shimbun (Tokyo), Ekim 27, 2003.
Keller, Maryann, Collision: GM, Toyota, Volkswagen, and the Race to Own the 21st Century , New York, NY: Currency Doubleday, 1993. Keller, Maryann, Çarpışma: GM, Toyota, Volkswagen ve Race 1993, için Own 21. Yüzyılda, New York, NY: Döviz Doubleday.
Kitahara, Hisashi, "Few Firms Can Emulate Toyota," Yomiuri Shimbun (Tokyo), December 3, 2003. Kitahara, Hisashi, "Birkaç Firmaların 2003, 3 Can taklit Toyota," Yomiuri Shimbun (Tokyo), Aralık.
Liker, Jeffrey K., The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer , New York, NY: McGraw Hill, 2004. Liker, Jeffrey K., Toyota Way: 14 Yönetim İlkeleri 2004 Dünyanın En Büyük Üreticisi, New York, NY: McGraw Hill,.
Maynard, Micheline, The End of Detroit: How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market , New York, NY: Currency Doubleday, 2003. Maynard, Micheline, ve Detroit End: Döviz Doubleday, 2003: NY York nasıl Big Three Lost Onların Grip üzerine Amerikan Oto Market, New.
McKenna, Joseph R., "The Challenger Mindset of Fujio Cho," Tooling Around , April 2002, p. McKenna, Joseph R., "in Fujio Cho Mindset Challenger, s. Takım Around Nisan 2002, 1. 1.
Spear, Steven, and H. Kent Bowen, "Decoding the DNA of the Toyota Production System," Harvard Business Review , September–October 1999, pp. Mızrak, Steven, ve H. Kent Bowen, "Sistem Toyota Üretim Decoding DNA," s. Harvard Business Review, Eylül-Ekim 1999. 97–106. 97-106.
Taylor, Alex, III, "The Americanization of Toyota," Fortune , December 8, 2003, pp. Taylor, Alex, III, "Toyota amerikalılaştırma," Fortune, 8 Aralık 2003, pp. 165–166, 168, 170. 165-166, 168, 170.
Togo, Yukiyasu, and William Wartman, Against All Odds: The Story of the Toyota Motor Corporation and the Family That Created It , New York, NY: St. Martin's Press, 1993. Togo, Yukiyasu ve William Wartman, Odds Against All: 1993 Basın Story of Toyota Martin's Motor St: Corporation ve Aile düzenlendi Bu, New York, NY.
Toyoda, Eiji, Toyota: Fifty Years in Motion; An Autobiography of the Chairman, Eiji Toyoda , Tokyo: Kodanshi International, 1987. Toyoda, Eiji, Toyota: Hareket Yıllar Elli;, 1987 Uluslararası An Autobiography Başkanı, Eiji Toyoda, Tokyo: Kodanshi.
"Toyota: Japan's Unstoppable Juggernaut," Automotive Industry , June 2002, p. "Toyota: Japon Unstoppable Juggernaut," Otomotiv Sanayi, Haziran 2002, s. 10. 10.
—David Charles Lewis -David Charles Lewis
Search unanswered questions... Arama sorular cevapsız ...
Enter a question or phrase...
Search: Arama: All sources Tüm kaynakları Community Q&A Topluluk Q & A Reference topics Referans konular

 
  *** SİZİ KUTLUYORUZ *** BUGÜN 1162911 ziyaretçi (2540317 klik) MİSAFİRİMİZ OLDUNUZ ***  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
haberler haberler


Google Arama
Sitemde Arama
Yaşam ve İnsanlar

İstanbul Servisleri Neden Pahalı ? burakesc
Namaz Kılan Minik ile burakesc
GİMDES Helal Gıda Ramazan Buluşması burakesc