27 Mart 1999’da Renault ve Nissan firmaları stratejik ittifak yaparak otomotiv sektöründe iş birliği yapmak amacıyla biraraya geldiklerinde o tarihe kadar oluşturulmuş olan en büyük otomobil üreticisi haline geldiler. Nissan firması dünya çapında ürettiği otomobillerin güvenilirliği, mühendislikte gösterdiği yetenek ve çok iyi bir üretim kapasitesine sahip olması ile biliniyordu. Renault firması ise yenilikçi tasarımları, üstün pazar gücü ve başarılı maliyet yönetimi ile tanınan bir markaydı. Bu birleşme her iki taraf içinde büyük avantajlar içeriyordu. Nissan’ın kuzey Amerika’da sahip olduğu pazar gücü, Renault’un buradaki boşluğunu kapayacak ve Renault’un yüksek sermayesi sayesinde nissan’ın borç yükü hafifleyebilecekti. Bununla birlikte her iki firmada küresel anlamda daha rekabetçi kalabilecek ve ürünlerinin tüm dünyaya daha etkin bir şekilde yayılmasını sağlayabilecekti.

Fakat buradaki en önemli nokta, daha ziyade Nissan firmasının o anda içinde bulunduğu durumdu. Dünyanın en önemli otomobil üreticilerinden biri olan Nissan ekonomik bir bunalımın içindeydi ve bu çöküşün ardındaki en önemli neden tasarruf kaynaklı kararlardı. Nissan 8 yıldır kara geçmek için çabalıyordu ve bu yüzden kar miktarları son derece düşüktü. Marka gücünün eksikliğinden dolayı, Amerika’da sattığı her bir araba için 1000$’lık bir ödün verildiği tahmin ediliyordu. Satın alma maliyetleri ise Renault ile karşılaştırıldığında %15 ila %25 oranları arasında daha yüksekti. Bununla birlikte ürün geliştirmeye ve piyasaya yeni modeller çıkarılmasına ara verilmiş, Avrupa ve Amerika pazarlarına kıyasla son derece demode araçlar piyasaya sürülmüştü. Nissan’ın sahip olduğu fabrikaların üretim kapasitesi ise, şirketin ihtiyaçlarının çok üstündeydi. Bir örnek vermek gerekirse, fabrikalar her yıl Nissan’ın sattığı otomobil miktarından neredeyse bir milyon araç daha fazla üretebilecek kapasitedeydi. Tüm bunların sonucu olarak Nissan, daimi işletme kaybına, artan yatırım sıkıntısına ve neredeyse kronikleşmiş hale gelen nakit ve borç darboğazına girmiştir. Her ne kadar Nissan bu sıkıntıya düşecek kapitale sahip değilse de bir değişimin yapılması kaçınılmazdı. Böylece RRenault’un cceo’su olan Louis Schweitzer, Nissanı tekrar ayağa kaldırabilmek için eski bir mühendis olan ve günümüzde artık dünyadaki en başarılı ceolarından biri haline gelmiş olan Lübnan asıllı Carlos Ghosn’u Nissan’ın başına ceo olarak atamıştır.

Carlos Ghosn’nun yaptığı ilk iş bir kurtuluş planı hazırlamak olmuştur. Hazırlanacak olan bu plan bir yandan yapısal ve örgütsel değişiklikleri içermeli, diğer bir yandan da şirketin kurum kültürüne ve kimliğine zarar vermemeliydi. Çünkü uygulamaya konacak olan bu tip kurtuluş planlarında ve stratejik evliliklerde başarılı olabilmek için sadece şirket yapısında gerçekleştirilecek örgütsel ve endüstriyel değişiklikler tek başına yeterli değildi. Aynı zamanda mevcut personelin onurunu, özlük haklarını ve motivasyonunu da korumak gerekliydi. Bu yüzden kurtuluş planı esas olarak iki misyon üzerine oturtulmuştu: birincisi mevcut zihinsel yapıyı günün şartlarına ve modern yönetim ilkelerine göre değiştirmek, ikincisi ise gerek müşteriler için olsun gerekse çalışanlar ve yöneticiler için olsun yüksek seviyede bir güven duygusu yerleştirmekti.

Üç yıldan kısa bir süre içerisinde nNissan yeniden kara geçen bir kuruluş olmuştur. Bu da iki şekilde sağlanmıştır: öncelikle şirketin devamlılığı için tepeden inme bir plan empoze edilmesi yerine, nissan’ın yöneticileri yapılması gerekli radikal değişikleri hayata geçirebilmek için çapraz fonksiyonlu ekipler (cross-functional teams) halinde organize olmaya ikna edilmiştir. İşletme’nin farklı düzeylerinden ve departmanlarından gelen uzmanlar sorunlara değişik bakış açıları ve çözümler getirerek şeffaflık ve değişimi sağlamışlardır. Bu şekilde yenilik ve değişim kavramları ile kurum kültürünü koruma kavramı birbirlerine feda edilmemiştir. Başarıya ulaşmada ikinci kriter ise, tüm çalışanların ve yöneticilerin başarı kazanmaya olan inancı ve ekip ruhu ile yapılmış olan çalışmalardan kaynaklanmaktadır. Nissanda çalışan her birey ilerlemeye ve gelişime baştan beri açık olmuş, değişimi gerçekten kabul ederek benimsemişlerdir.

Japon şirketlerinin çoğu kendilerinden daha küçük olan şirketlere yatırım yaparak onlarla bir çeşit ortaklık kuruyorlardı. Böylelikle büyük firmalar, küçük firmalardan hammadde ve/veya yedek parça alarak bu şirketlerin başarısına katkıda bulunmuş oluyorlardı. Japon yönetim kültüründe uzun zamandır var olan bu sisteme “keiretsu yatırım sistemi” denmektedir.

Fakat bu sistem ana firmayı finansal olarak zorlamakta ve ileriye dönük yatırımlar yapılmasına engel olmaktaydı. Tedarikçi firmaların ayakta kalmasını sağlamak için yapılan bu harcamalar en sonunda nissan’ın çok yüklü bir borç stokuna sahip olmasıyla sonuçlanmıştı. Bu durumdan kurtulmanın yolu ise ana firmanın rolünün yeniden tanımlanmasından geçmekteydi. Böylece nissan sıfır stok ile çalışmaya ve ihtiyaca göre hammadde ve yedek parça alımına başlamıştır. Hissedar olduğu şirketlerdeki hisse oranını azaltmış ve buradaki işgücünü eğiterek daha kaliteli ve daha ucuz parça üretimini gerçekleştirmiştir. Nissan yine bu küçük şirketler üzerindeki yatırımlarını azaltmıştır. Değersiz yatırımlar elden çıkarılarak maliyetler düşürülmüştür. Bunların sonucunda borç yükü hafifletilmiştir. İhtiyaç gerektiğinde insan kaynağı alımında ise bu küçük şirketlerdeki çalışanlara öncelik verilmiş ve bu şekilde ilişkiler güçlendirilmeye çalışılmıştır.

Japonlar uzun yıllardır gelenek ve göreneklerine bağlı olan bir millet olduklarından dolayı bu felsefe genelde kurum kültürü ve kimliğine de işlemiştir. Bu yüzden nissanda uzun zamandır çalışan personel, performanslarına bakılmaksızın yüksek ücretler ile istihdam edilmekteydi. Oysa ki pek çok endüstrileşmiş ülkede yaş, cinsiyet, mülkiyet gibi ayırımlar çoktan etkisini kaybetmiştir. Gösterilen performans ise daha önemli bir kriter haline gelmiştir. Elbette genç çalışanların performanslarından dolayı üst pozisyonlara terfi etmeleri bir miktar problem yaratmıştır. Ancak yeni nesil çalışanların, yaşlı personel ile birlikte çalıştırılarak onlardan bilgi, beceri ve tecrübe edinmeleri sağlanmıştır. Genç çalışanlar yaptıkları işlerde yeri geldiğinde yaşlı çalışanlara danışarak onlardan kurum kültürünü ve işleyişini öğrenmişlerdir. Yapılan bu uygulama ile genç çalışanlar, analitik düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmişler, daha donanımlı ve kalifiye hale gelmişlerdir. Ayrıca bu yolla yaşlı çalışanlar küstürülmemiş ve genç çalışanlara yol göstererek bir çeşit danışmanlık yapmaları sağlanmıştır.

Verimsiz çalışan ve gerekli olmayan personel işten çıkarılarak şirket küçültülmüş, üretim hattı tepeden tırnağa yenilenmiştir. Çalışanların hepsi şirketin kurtuluş planı ve politikaları doğrultusunda yeniden eğitilmiş, yeni hedeflere odaklanmaları konusunda çalışmalar yapılmış ve “büyük bir ailenin fertleri” olarak motive edilmişlerdir. Bu şekilde üretimde kalite ve verimlilik sağlanmıştır.

Yönetim kurulunda da bazı değişiklikler yapılmıştır. Şöyle ki: Japon yönetim sistemine göre yönetim kurulu 40 – 50 kişiden oluşacak kadar geniştir. Yönetim kurulunda YK Başkanı, genel müdürler, genel müdür yardımcıları, kıdemli müdürler ve firma dışından birkaç üye bulunmaktadır. Ancak kurul, üye sayısının fazlılığından ötürü sık sık toplanamamaktadır. Nissan’da ise bu sayı 10 kişiye indirilmiş ve yönetim kuruluna sadece firmanın departman liderleri olan üst düzey yöneticiler dahil edilmiştir. Genel müdürler ise ileride bahsedilecek olan çapraz – fonksiyonlu ekiplerin başına geçirilmiştir. (bk: CFT Pilot)

İşletmelerde karı ve verimliliği arttırmanın bir başka yoluda aynı zamanda çok önemli bir güdüleyici olan ücret sisteminden geçmektedir. Yapılacak performans analizi ve değerlendirmesi sonucunda maddi olarak bunun ücretlere yansıtılması gerekmektedir. Japon ücret sistemine göre ücret düzeyini belirleyen faktörler şu şekildedir:

Eğitim başarısı: ücretin başlangıç konumunu belirler. Mezun olunan okullar, kalitesine ve büyüklüğüne göre sıralanır ve bu sıralamaya göre maaş belirlenir.

Kıdem ve yaş: ücret basamağında kıdem faktörünün önemi, deneyim ve beceriye değer verme anlamına gelmektedir. Aynı işi gören yaşlı çalışan ile genç çalışan arasında ücret eşitsizlikleri mevcuttur. Bunun sebebi ise geçim için yapılan temel harcamaların daha kıdemli çalışanlarda daha fazla olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Ailevi sorumluluklar: bir erkeğin evlenme yaşına geldiği dönemlerde maaşı da göreceli olarak artmaktadır. Bu daha çok 25 ila 40 yaşları arasında görülen bir durumdur.

Ayrıca ücret, devamlılık ve unvana göre giydirilmekte ve pek çok sosyal yardımlarla birlikte zenginleştirilmektedir. Çalışanlara o yıl kendilerine ödenen toplam ücretin 1,5 – 2 katı kadar da emeklilik ödeneği verilmektedir.

Batı ülkelerinde uygulanan ücret sistemine göre tepe yöneticiler, kardan pay almakta ve hisse verilerek şirkete ortak edilmektedirler. Oysa Japon ücret sisteminde, tepe yöneticilere kardan herhangi bir pay verilmiyordu. Bu şekilde olan bir ücret yönetimi sisteminde, firmayı ileriye götürecek fikirleri ortaya çıkaran kişiler belli bir maddi doyumsuzluk içindeydiler. Hazırlanmış olan kurtuluş planı uygulamaya konduktan sonra bu durum tamamıyla düzeltilmiştir. Şirket artık kara geçtiğinde, kar oranı performansa göre değerlendirilmekte ve buna göre personele pay edilmektedir. Tepe yöneticilere hisse senedi verilmesi yoluyla şirkete ortak olmaları gibi çeşitli maddi opsiyonlar tanınmıştır. Firmada çalışanların yeni önerilerde bulunması ve şirketin durumuna faydalı olacak yeni bir çalışma sisteminin getirilmesi gibi ortaya çıkarılan işlevsel fikirler karşısında verilen teşvik primleri de grup düzeyinden bireysel düzeye çekilmiştir.

Nissan firmasındaki bir başka sorun ise sorumlulukların kabul edilmemesinde yaşanıyordu. Şirket kar etmediğinde satış kadrosu ürün tasarımcısını, ürün tasarımcı mühendis kadroyu, mühendis kadro ise pazarlama departmanını suçluyordu. Tokyo Avrupa kısmını, Avrupa kısmı tokyoyu suçluyordu. Bu problemin temelinde, yöneticilerin ve çalışanların sorumluluk ve görev alanlarının yeteri kadar net bir şekilde tanımlanamamış olması vardı. Ayrıca yönetim kademesinde yer almanın yolu da, iş görenin kendi çalışması kadar, diğer çalışanlarında yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmesinden geçiyordu. Bu da zaman zaman karar alımını ve harekete geçmeyi olanaksız kılıyordu. Gerektiğinde fikirleri alınan Japon danışmanlar ve koordinatörler ise işletme sorumluluğuna sahip olmayan ve sadece danışıldığında görüş bildiren kişilerdi.

Bu şekilde olan kadrolaşma değiştirilmiş ve danışmanlarda dahil olmak üzere herkesin görev yetkileri, tanımları ve sorumluluk alanları yeniden şekillendirilmiş, çalışanların karar alımına aktif olarak katılmaları sağlanmıştır. Çalışanlara yaptıkları hataları telafi etme ve yanlışlarını cesaretle düzeltme olanakları da tanınmıştır. Hatta bu yapı Renault dan gelen elemanlara da aynı şekilde uygulanmıştır.

Kurtuluş planı ile birlikte üzerinde önemle durulan konulardan biride güven ve şeffaflığı sağlamak ile ilgiliydi. Burada ilk iş olarak çalışanlara olan güven belirtilmiş ve onların daha istekli çalışmaları sağlanmıştır. Bu şekilde üst düzeyde konsantrasyon ve motivasyon sağlanmış, hatalar azaltılmıştır.

Şeffaflığın sağlanması ise hiç kuşkusuz başka bir önemli noktaydı. Örnek vermek gerekirse ücret farklılığından dolayı çalışanların birbirlerinin ücretlerini hesaplayabilme olanakları yoktu. Pazarlama seviyesinde de şeffaflığa ihtiyaç vardı. Çünkü nissan her ne kadar önemli bir firma olsa da rekabet ve tanıtım olarak gerilerde kalmıştı. Bu yüzden şirketin markaya yapmış olduğu iletişim yatırımları arttırılarak hem çalışanlara hem de markaya prestij kazandırılmaya çalışılmıştır.

Bir şirkete güvenilmesi sadece o şirketin marka imajı, performansı ve kurum kültürüne verdiği önemle değil aynı zamanda ne kadar şeffaf olduğuna da bağlıdır. Burada bahsedilen şeffaflık kendini sadece bağımsız denetim şirketlerine denetletmekten ibaret bir kavram değildir. Şeffaflık demek “ bir şirketin düşündüğünün, söylediğinin ve yaptığının arasında fark olmaması” demektir ki bu da kurtuluş planı ertesinde nissanda başarıyla uygulamaya konulmuş başka bir kavramdır.

Bu şekilde temin edilmiş bir şeffaflık sayesinde daha açık, anlaşılır ve güvenilir bir raporlama sistemi oluşturulmuş, çalışanların istedikleri bilgilere daha kolay ulaşması sağlanmıştır. Departmanlar arası iletişim bağı kuvvetlendirilmiş ve herkesin birbirinin neler yaptığından haberdar olması ve bilgi sağlanması kolaylaştırılmıştır. Buna parallel olarak karar alımı, analitik düşünme ve problem çözme hızı artmıştır.

Bu felsefenin sağladığı bir başka yarar ise organizasyondaki bilgi akışının artmasıyla şirketin öğrenen bir organizasyona dönüşmüş olmasıdır. Kurum içi iletişime önem verilmiştir. Çalışanlar doğruyu söylediklerine ve duyduklarının da doğru olduğuna inanmışlardır. Periyodik yapılan toplantılarda üst yönetim tarafından alınan kararlar alt kadrolara da duyurulmuştur. Bununla birlikte nissan firmasına ait olan tüm web siteleri yeniden tasarlanmıştır. Şirketin finansal durumu, misyon – vizyon ve hedefler, Renault ile yapılan stratejik ittifak, bilançolar, raporlar, şirketten en son haberler ve uluslar arası ilişkiler ile ilgili pek çok bilgi web site ve kurum içi bültenler aracılığı ile hem şirket çalışanları, hem hissedarlar hem de müşteriler ile paylaşılmıştır. Tüm bunlar şeffaflık kavramının uygulamaya konması ile gerçekleştirilmiştir.

Kurtuluş planının bir başka önemli noktası ise Nissan markasının saygınlığını arttırmak ve küresel pazarda daha fazla dikkat çekmekti. Bundan dolayı kurum kendisine yeni bir vizyon (insanların yaşamlarını zenginleştirmek) ve misyon (Nissan, Renault ile birleşimle birlikte bütün paydaş çıkar gruplarına mükemmel ölçülebilir değerler veren servisler ve tek ve yenilikçi otomobil ürünleri sağlamaktadır) edindi.

Marka imajı konusunda da ciddi bir değişime giren nissan, yeni kimliğini “beklentilerinizi değiştirin” sloganıyla yansıtmaya karar vermiştir. Bu slogan nissan’ın yeni duruşunu ve tüketicisine vermek istediği mesajı simgeliyordu. Slogana göre “değiştirmek” kelimesi hem nissanı hem de potansiyel kullanıcıları hedefliyordu. Nissan için yenilikçi, cesur ve atılgan bir devrin başladığını, müşteriler için de bugüne kadar insanların zihinlerine yerleşmiş geleneksel otomobil anlayışından sıyrılarak gerçekten beklentileri karşılayacak otomobiller istemenin zamanının geldiğini anlatıyordu.

Bu nedenle nissan, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamanın ötesine geçerek, beklentiler üzerinde çalışmaya başladı. Tasarım konusunda cesur ve orijinallik dolu bir anlayış benimsendi. Nissan yapmış olduğu tasarımlarla, alışılagelmiş otomobil anlayışının dışına çıkarak tüketiciyle birebir ilişki kurabilen araçlar yaratmaya başladı. Burada ulaşılmak istenen asıl nokta, kullananlara “benim otomobilim” dedirtebilecek projeler sunmak ve bu alanda kendi standartlarını belirlemekti. Zaten yenilenen ve değiştirilen akıl dolu tasarımlarıyla Primera ve Micra gibi otomobiller ile nissan kısa zamanda hak ettiği ilgiyi geri kazanmış ve satışlar hızla artmıştır. Yeni ürün tasarımlarına hız verilmiş, 2001 yılı içerisinde 5 yeni model piyasaya sürülmüştür. 2004 yılı itibariyle bu rakam 13’e çıkarılacaktır.

Kelime anlamı ile çapraz fonksiyonlu ekipler, grup üyelerinin işletme’nin çeşitli fonksiyonlarından bir araya gelmesi ile oluşturulmuş olan çalışma gruplarıdır. Nissanda ki kurtuluş planının ilk aylarında dokuz adet çapraz fonksiyonlu ekip oluşturulmuştur. Her bir ekibin başında yönetim kurulu tarafından seçilen ve CFT Pilot diye adlandırılan birer adet genel müdür atanmıştır. Ekiplerdeki personel, CFT Pilot tarafından, firma içerisinde farklı departmanlarda çalışan ve sorumluluk düzeyleri eşit olan orta düzeydeki yöneticilerden seçilmiştir. CFT Pilotlar ise, nissan’ın operasyonel problemlerini yakından bilen, deneyimli yöneticiler arasından seçilmiştir. Oluşturulan bu 9 ekibin sorumluluk ve çalışma alanları ise; araştırma – geliştirme, organizasyon, finans ve maliyet, satış ve pazarlama, üretim ve lojistik, yönetim – idare, satın alma, iş geliştirme ve karmaşık ürün ve parça yönetimi departmanlarından oluşuyordu. Hepsinin ana amacı, nissan’ın performansının arttırılması ve büyümeyi sağlayacak fikirlerin açığa çıkarılması idi.

Ekipler öncelikle şirketin çalışma biçimini 3 ay boyunca izlediler. Daha sonra görüş ve önerilerini bildirdiler. Öncelikli ekiplerde on kişi vardı, fakat daha sonra bu sayının yeterli olmadığı anlaşılınca her biri maksimum on kişiden oluşan alt – ekipler oluşturuldu. Örnek olarak, üretim ve lojistik ekibinin altında, verimlilik, kapasite kullanımı, üretim planlama ve yatırım konularında çalışan 4 alt – ekip bulunmaktaydı. Bu oluşum sonucunda çapraz fonksiyonlu ekiplerde yaklaşık 500 kişi çalışmaya başladı. Ayrıca her çapraz fonksiyonlu ekibin başına yönetim kurulundan ikişer adet yönetici seçildi. Bunun sebebi ise bu iki yöneticinin iş birliği yaparak daha çok efor sarf etmeleri, böylelikle yeri geldiği zaman beyin fırtınası tekniklerini de kullanarak birbirlerini dengelemeleri ve en doğru sonuca ulaşmaları isteği idi. Yapılan bu çalışmalar sonucunda işletme maliyetleri de düşürüldü. Hemen hemen aynı işlevi gören kaliteli fakat daha ucuz parçalar kullanılarak maliyetler aşağı çekildi. Her ay düzenli olarak yapılan toplantılar ile ekiplerden brifingler alındı. Bununla birlikte bu ekipler, Nissan’ın kurum kimliğini ve kültürünü koruyarak devamlı surette geliştirildiler. Ayda bir ve yılda bir ise yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen sonuçlar tüm yönetim kurulu ve ceo Carlos Ghosn tarafından değerlendirilip incelendi.

Marka kimliğini geliştirmek, yeni ürün fırsatları yaratmak, sürdürülebilir büyümeyi ve karlılığı sağlamak, tedarik sürelerini kısaltmak, ürün gelişimini sağlamak

Kurtuluş planı örgütsel değişim ile birlikte finansal hedeflerde içeriyordu. Bunların arasında 2000 yılı itibariyle nissanı tekrar kar eden bir kuruluş haline getirmek, 2002 yılı itibariyle faaliyet karını %4,5 oranında arttırmak ve borç yükünü 5,8 milyar doların altına indirmek gibi hedefler yer alıyordu. 2002 yılı sonundaki finansal durum ise aşağıda gösterilmiştir:

Uygulamaya konulan kurtuluş planı sayesinde nissan tekrar kar eden bir kuruluş haline gelmiş, üç yıldan kısa bir süre içerisinde zarar etmekten kurtularak 2000 yılı sonunda 2.8 milyar $ net kara geçmiştir. Başarıyla gerçekleştirilen bu finansal hedefler bir f1 yarışı ile parallelik göstermektedir. Bir f1 yarışında pilot sürekli olarak hızlanır, fren yapar, fren yapar, hızlanır. Nissanda yapılan tüm çalışmalarda tıpkı buna benzemektedir. Aşırı kapasitenin azaltılıp, talebe göre üretim yapılması ile personelin birbirine karşı olan olumlu tutumları ve değişime karşı olan isteklilik arasında pozitif bir korelasyon vardır.

Bununla birlikte gerek Nissan, gerekse Renault her zaman için birbirlerinin kurum kültürüne ve bunun getirmiş olduğu farklılıklara karşı saygılı olmuşlar buna paralel olarak her iki kuruluş arasındaki ilişkiler tam anlamıyla dengelenmiştir. Karşılıklı yapılan uzman değişimleri sonucunda her iki tarafta birbirlerinin deneyimlerinden çok önemli bilgiler edinmeye başlamışlardır.

Sonuç olarak söylemek gerekirse, elinizdeki kaynaklar ne kadar çok yada az olursa olsun eğer şirket kültürü yeteri kadar güçlü ve değişime açık değilse, bunları atılıma dönüştürmek hayli zordur. Sayılar bir şirketin başarısını göstermek için her zaman doğru ve yeterli göstergeler değildirler. Önemli olan çalışanların, müşterilerin, yöneticilerin, ortak çıkar gruplarının ve kamuoyunun o şirketle ne kadar gurur duyduğudur. Bu nedenle bir şirketi kurtarabilmek için önce insanlara odaklanmak, onları hedefler doğrultusunda motive etmek, onlar için bir umut kaynağı olmak ve sahiplik duygusunu yaratmak gerekmektedir. Tıpkı daha önceleri Sony ve Toyota da ve şimdide Nissanda gerçekleştirildiği gibi.